这也叫紧急采购流程？
发布时间：2024-07-09 点击：40
考虑客户
学员问：“姜老师，我们公司紧急采购太多。总监让我做个流程规范一下，请问，我该怎么做呢?”
“你想怎么做?”
“我想从采购申请的审批入手。”
“具体怎么做?”
“让采购总监签批采购申请，而不是等着订单签到采购总监那里再被打回。”
“这有什么用吗?”
“流程前移啊?”
“那么，采购总监还签批订单吗?”
“签啊!”
“从采购申请到采购订单，整个流程变长了，而不是变短了。请问，这样的流程能解决紧急采购太多的问题吗?
你信不信，这么搞的结果就是紧急采购更多，领导对你不满，采购与需求部门的关系闹僵。”
“姜老师，我们采购总监是老板的亲戚，而且经常说‘不买就是省了’，并把这个指标设为采购的绩效。”
“好吧，这属于你们公司的特殊情况，我就不评价了。”
对话到此结束。
请读者朋友们想一想，当我们在设计一个流程时，首先应该考虑什么呢?
答案是，考虑客户的利益。
如何服务客户
如果你在设计一个流程时，不知道客户是谁，也不知道他们的利益是什么，设计出的流程自然不会为他们服务，就会设计出一个无效的流程。
因为流程从来不是为某个部门服务的，而是为整个企业以及企业的客户服务的。
从蓝图分解到主要职能(一级)，再由主要职能分解到各部门层面(二级流程)，再分解到各部门内部分工(三级)，最后通过流程图和业务规则分解到执行层(四级或五级流程)。
例如，紧急采购流程就是一个四级流程，它的上级流程(三级)是采购订单管理;而采购订单管理流程的上级(二级)是采购管理;而采购管理流程的上级(一级)是供应链管理;供应链管理流程的上级是蓝图。
(▲成因分级分类图)
言归正传，无论是外部客户还是内部的利益相关方，让我们想一想，紧急采购流程应该如何为这些客户服务呢?
想要知道答案，我们需要梳理清楚三个问题：
1.紧急采购给企业带来什么价值?
更快的拿到货物或服务，增加整个供应链条的敏捷性。
因此，我们设计紧急采购流程的方向应该是如何更加敏捷的交付，而不是设置障碍。
2.需求部门为什么频繁提请紧急采购?
原因肯定是多种多样的，包括以下五点：
(1) 不知道订料提前期，临时抱佛脚;
(2) 不知道新供应商认证流程和周期;
(3) 不知道应该选什么，迟迟不决定;
(4) 整个项目拖期严重，需要赶进度;
(5) 公司审批流程繁琐，太浪费时间。
如何解决?
那么，我们应该如何解决这些问题呢?
1.定期贯宣。
让需求部门知道采购流程、新供应的认证流程和周期，以及订单的审批和处理时间。将这部分内容纳入新员工入职培训中。
2. 预警。
提醒产品开发经理或需求部门，一定要提前多久下发采购申请，否则难以保证按时到料。
3.简化。
针对小金额的紧急采购，可以授权需求部门联系认证的供应商直接送货，后补采购申请，采购部可以在事后检查价格合理性等合规问题;
针对中金额的紧急采购，可以授权采购经理头口或邮件批准，后补手续;
针对大金额的紧急采购，需要知会总经理或财务经理，口头批准即可下单，后补手续。
4.电子化。
利用或自建工业品商城，对需求部门完全授权。
5.提前摸底。
想要有效缓解紧急采购问题，采购不能总是被动应战，而是应该主动了解其他部门的需求，提前开发匹配的供应商，如距离近、反应快、服务态度好的供应商。
至于说如何从根本上解决紧急采购过多的问题，单靠采购很难，而要靠前端。
因为紧急采购问题的本质是牛鞭效应在供应链中逐层放大的结果。
例如，客户迟迟不明确需求，导致研发无法选型，等到需要采购时，时间已经所剩无几，采购只能迎合。
如果你正苦恼于没完没了的紧急采购，心中的苦闷难以排遣，我给你出一招，保证药到病除。
这一招就是，你跟更后端的仓库、生产和物流聊一聊，你就会发现自己的日子还算过得去。
本文来源于罗戈网，不代表本站观点，如有侵权可联系删除，文章所用图片来源于网络，文章图片如有侵权可联系删除。
学员问：“姜老师，我们公司紧急采购太多。总监让我做个流程规范一下，请问，我该怎么做呢?”
“你想怎么做?”
“我想从采购申请的审批入手。”
“具体怎么做?”
“让采购总监签批采购申请，而不是等着订单签到采购总监那里再被打回。”
“这有什么用吗?”
“流程前移啊?”
“那么，采购总监还签批订单吗?”
“签啊!”
“从采购申请到采购订单，整个流程变长了，而不是变短了。请问，这样的流程能解决紧急采购太多的问题吗?
你信不信，这么搞的结果就是紧急采购更多，领导对你不满，采购与需求部门的关系闹僵。”
“姜老师，我们采购总监是老板的亲戚，而且经常说‘不买就是省了’，并把这个指标设为采购的绩效。”
“好吧，这属于你们公司的特殊情况，我就不评价了。”
对话到此结束。
请读者朋友们想一想，当我们在设计一个流程时，首先应该考虑什么呢?
答案是，考虑客户的利益。
如何服务客户
如果你在设计一个流程时，不知道客户是谁，也不知道他们的利益是什么，设计出的流程自然不会为他们服务，就会设计出一个无效的流程。
因为流程从来不是为某个部门服务的，而是为整个企业以及企业的客户服务的。
从蓝图分解到主要职能(一级)，再由主要职能分解到各部门层面(二级流程)，再分解到各部门内部分工(三级)，最后通过流程图和业务规则分解到执行层(四级或五级流程)。
例如，紧急采购流程就是一个四级流程，它的上级流程(三级)是采购订单管理;而采购订单管理流程的上级(二级)是采购管理;而采购管理流程的上级(一级)是供应链管理;供应链管理流程的上级是蓝图。
(▲成因分级分类图)
言归正传，无论是外部客户还是内部的利益相关方，让我们想一想，紧急采购流程应该如何为这些客户服务呢?
想要知道答案，我们需要梳理清楚三个问题：
1.紧急采购给企业带来什么价值?
更快的拿到货物或服务，增加整个供应链条的敏捷性。
因此，我们设计紧急采购流程的方向应该是如何更加敏捷的交付，而不是设置障碍。
2.需求部门为什么频繁提请紧急采购?
原因肯定是多种多样的，包括以下五点：
(1) 不知道订料提前期，临时抱佛脚;
(2) 不知道新供应商认证流程和周期;
(3) 不知道应该选什么，迟迟不决定;
(4) 整个项目拖期严重，需要赶进度;
(5) 公司审批流程繁琐，太浪费时间。
如何解决?
那么，我们应该如何解决这些问题呢?
1.定期贯宣。
让需求部门知道采购流程、新供应的认证流程和周期，以及订单的审批和处理时间。将这部分内容纳入新员工入职培训中。
2. 预警。
提醒产品开发经理或需求部门，一定要提前多久下发采购申请，否则难以保证按时到料。
3.简化。
针对小金额的紧急采购，可以授权需求部门联系认证的供应商直接送货，后补采购申请，采购部可以在事后检查价格合理性等合规问题;
针对中金额的紧急采购，可以授权采购经理头口或邮件批准，后补手续;
针对大金额的紧急采购，需要知会总经理或财务经理，口头批准即可下单，后补手续。
4.电子化。
利用或自建工业品商城，对需求部门完全授权。
5.提前摸底。
想要有效缓解紧急采购问题，采购不能总是被动应战，而是应该主动了解其他部门的需求，提前开发匹配的供应商，如距离近、反应快、服务态度好的供应商。
至于说如何从根本上解决紧急采购过多的问题，单靠采购很难，而要靠前端。
因为紧急采购问题的本质是牛鞭效应在供应链中逐层放大的结果。
例如，客户迟迟不明确需求，导致研发无法选型，等到需要采购时，时间已经所剩无几，采购只能迎合。
如果你正苦恼于没完没了的紧急采购，心中的苦闷难以排遣，我给你出一招，保证药到病除。
这一招就是，你跟更后端的仓库、生产和物流聊一聊，你就会发现自己的日子还算过得去。
本文来源于罗戈网，不代表本站观点，如有侵权可联系删除，文章所用图片来源于网络，文章图片如有侵权可联系删除。